作者：沈博（1994—），男，北京大學經濟學院博士研究生，主要研究方向為中國經濟思想史、中外商業管理思想﹔周建波（1965—），男，本文通訊作者，北京大學經濟學院教授，博士生導師，主要研究方向為中國經濟思想史、中外商業管理思想。

本文選自《華僑華人歷史研究》2019年第3期（注釋略）。論文以日本華商嚴浩所創辦的高技術企業EPS 為例，從EPS 的組織理念與行為准則、EPS 的組織與管理模式，以及EPS 的市場發展策略等角度出發，展現多元文化在EPS 跨文化管理中所形成的“雞尾酒效應”。

新時期，大量高知移民成為新華商群體的重要組成部分。根據中國與全球化智庫（CCG）發布的《世界華商發展報告（2018）》，華商精英化正在不斷增強華商的內部升級動力。在這一背景下，一批海外新華商企業脫穎而出，日本中華總商會會長嚴浩所創立的EPS（Ever Progressing System 的簡稱）便是其中的典型代表。

EPS 意即“永恆進步的機制”。它是嚴浩在日本創設的一家高新技術企業，是目前日本乃至亞洲醫藥研發業務外包（Contract Research Organization，下文簡稱CRO）行業的引領者。EPS 具有鮮明的新華商特色。傳統華商的基本特征包括以下幾個方面：華商受教育層次較低﹔經營范圍多處於產業鏈中低端﹔非透明化的家族式經營﹔封閉的關系網絡﹔重視傳統儒家倫理等。與傳統華裔相比，EPS則呈現以下不同的特征：創辦人學歷層次高﹔屬於高技術企業﹔採用現代組織管理模式﹔本土化程度高。從經營領域到經營管理角度，均體現出華商企業的新轉向。

EPS 具備現代企業追求效率、收益、科學管理與創新的特征，還保留華商文化印跡，同時具有日企風格。EPS 在企業經營管理中展現由多元文化有效組合所帶來的“雞尾酒效應”（the cocktaileffect）。本文通過嚴浩與EPS 的案例，闡釋其在企業經營管理層面的新轉向，探索以嚴浩與EPS 為代表的新華商企業成功之秘鑰，以期對當前中國本土企業走向海外提供參考。

一、研究理論與研究對象

（一）研究理論：跨文化管理、“雞尾酒效應”與企業發展

1. 華商企業研究的簡要回顧

以往對海外華商企業經營管理的研究多集中於華商文化的視角，突出強調中華文化對華商企業的利與弊。譬如，龍登高聚焦於華商企業的家族式經營與非透明化經營管理模式。日本學者中島嶺雄將20 世紀80 年代后海外華商企業的成功歸結於“儒家資本主義”。鄭學益、林勇強調海外華商企業所奉行的基於儒家倫理的管理觀念。戈登·雷丁（Gordon Redding）、丘立本、龍登高、王勤、江揚等學者關注海外華商企業的商業網絡問題，強調關系網絡在海外華商企業成功中所扮演的角色。此外，詹姆斯·麥基（James Mackie）、岩崎育夫等從華商與所在地社會間互動關系的視角探討華商企業，強調華商對當地政治經濟環境的適應。

亞洲經濟危機后，越來越多的學者反思華商企業經營管理的轉型問題。譬如，朱炎和郭梁認為，走現代經營之路是未來華商企業發展的選擇。彭兆榮認為，華人企業在技術與管理創新之外，應重點關注企業文化認同問題。周建波等則借泰國華僑中醫院的案例提出中外結合的創新發展模式。多文化結合已經成為海外華商企業未來發展的一大趨向。

2. 跨文化管理、“雞尾酒效應”與企業發展

在全球化日益加快的背景下，多元文化融合成為跨國企業經營管理的重要議題。誠然，很多學者意識到多元文化背景下文化沖突對企業管理與發展所造成的消極影響。珀修庫奇（Pothukuchi）等曾指出，文化差異會對跨國合資企業經營績效帶來明顯的副作用。但是，多數學者同樣認可多元文化為企業跨文化管理所帶來的積極作用。霍夫曼（Hoffman R. C.）認為，多元文化有助於為企業提供不同的管理實踐，進而營造企業創新的多種情境，中和創新所帶來的沖突。閆放和金兆懷認為，跨文化管理有助於企業形成“跨文化優勢”，從而提升企業應對市場的變革與創新能力。實際上，若企業“慣例”會對企業演化路徑產生決定作用，那麼多元文化將有助於為企業發展提供創新實踐的土壤，進而在跨文化管理中形成“雞尾酒效應”。

所謂“雞尾酒效應”，源於18 世紀時雞尾酒的調制，指因組合協調而產生的意外效果。在跨文化管理背景下，多元文化的“雞尾酒效應”同樣存在於企業經營管理實踐中。目前，社會對“雞尾酒效應”的關注多集中於環境中多種化學物質混合反應對人類健康所產生的影響。無論何種情境，“雞尾酒效應”主要聚焦於多種元素組合而形成的效果放大現象，即要素的組合效應要大於要素個體效應之和。在跨文化管理中，企業身處一個由多元文化所構成的生態體系，必然面臨多種文化相互作用而產生的“雞尾酒效應”。盡管目前學界鮮有學者用“雞尾酒效應”討論企業跨文化管理，但“雞尾酒效應”的確能為我們看待跨文化管理問題提供啟示。

多數學者認為，多文化的協調配合有助於幫助企業獲得“跨文化優勢”。莫朗（R. T. Moran）提出跨文化組織管理理論，強調跨文化管理中存在一種潛在的多種文化最佳協和作用﹔阿德勒（NancyJ. Adler）提出文化協調配合論，認為凌越、折中和融合是處理組織內文化差異的三類方式﹔此外，俞文釗等提出“共同管理文化模式”﹔胡軍則探討合資企業的“合金文化”建設﹔丁鑫冰倡導建設“雞尾酒”式的新型企業文化模式。類似研究數不勝數。然而，一系列說法的核心均是強調不同文化之間的協同配合，由此形成超越單體文化功能或影響的組合體，這是多種文化形成“雞尾酒效應”的重要表現。

“雞尾酒效應”包含積極影響與消極影響。多種文化之間既存在融合的可能性，亦存在相互沖突的潛在危險。這意味著在跨文化管理過程中，企業應當重視多種文化協調組合的效果問題。對於雞尾酒而言，色香味俱全的效果取決於不同飲品之間合理比例的勾兌。同樣，在企業跨文化管理中，領導者應充分發揮主觀能動性，在理解多種文化內涵的基礎上加以有效組合，方能形成積極的“雞尾酒效應”，促進企業發展。這意味著在多元文化背景下，企業領導者對目標的追求和對不同文化的理解程度將影響他們對不同文化的組合，由此形成不同的企業跨文化管理特色。

（二）研究對象：嚴浩與EPS

一方面，EPS 跨文化管理中的“雞尾酒效應”集中體現為多種文化元素的有機融合﹔另一方面，嚴浩自身對多種文化的理解、篩選與糅合充分體現了企業領導者在多元文化協調配合中的主觀能動性。二者相互結合形成EPS 創新實踐的重要動力。

1. 嚴浩與EPS 的發展

EPS 的創立得益於嚴浩在日本留學的經歷。嚴浩於1962 年出生於江蘇省張家港市。改革開放之初，他被選中前往日本留學。在山梨大學修完學士、碩士學位后，他考入東京大學醫學部攻讀醫學統計博士學位。由於當時醫學統計人才稀缺，很多醫藥企業上門尋求與嚴浩導師大橋教授進行合作。嚴浩由此開始接觸醫學統計項目工作。久而久之，嚴浩意識到其中巨大的市場需求，便萌生創業念頭，並於1991 年5 月創辦“易普思東京”。

當時日本很多醫藥公司精於藥物研發與生產制造，卻缺乏進行臨床試驗數據証明的部門。EPS 於1993 年將業務重心由臨床試驗軟件開發轉變為藥品上市前的研發外包工作，次年承接日本厚生勞動省“美百樂鎮”（Prevastin）調查項目，耗時10 年完成調查，並在全球醫學界頂級期刊《柳葉刀》發表研究結果，贏得世界性贊譽。

與此同時，嚴浩與EPS 開始進行市場的橫向擴張。2003 年，EPS 進軍新加坡﹔2007 年，EPSInternational 成立，與歐美領軍企業爭雄﹔2008 年，嚴浩在蘇州工業區投資興建“益新（中國）”，提前布局中國市場。目前，EPS 擁有30 多家子公司，遍布日本、韓國、新加坡、美國、澳大利亞、馬來西亞、印度、中國等國家和地區。

在取得成功后，嚴浩進一步瞄准臨床試驗現場專業服務業務（Site Management Organization，下文簡稱SMO）。SMO 和CRO 同為臨床外包的“兩個輪子”，“缺一不可”。2011 年，嚴浩推動EPMint 株式會社上市，真正實現臨床試驗業務領域全覆蓋。目前，EPS 正在積極向新藥研發、臨床試驗開發管理、臨床數據統計分析、人才派遣等業務拓展。

嚴浩適時推動企業組織變革，激發企業活力。與嚴浩一起創業的共五人，彼此都是朋友。嚴浩曾回憶道，當時“有業務了，大家分分工﹔有賺頭了，一起分分賬”。待業務壯大時，EPS 開始招聘新員工，推進企業規范化管理，祛除企業私人化色彩。2001 年7 月，EPS 成功在日本創業板上市﹔2004 年，進入東証二部﹔2006 年，進入東証一部，至此完成上市三部曲，成為日本CRO 行業第一家上市企業。為適應企業開拓海外市場的需要，EPS 採用日本“商社”模式，在促進內部信息流動的同時，發揮產業孵化器作用。

EPS 始終重視技術創新。2004 年，EPS 對“美百樂鎮”臨床效果的跟蹤調查結果刊發於《柳葉刀》，這標志著EPS 技術處於領先地位。此外，EPS 重視硬件設施建設，自主研發EDC（ElectronicData Capture System）系統，為醫藥研發企業提供定制化服務。EPS 還將積極推動大數據技術應用，以更好地支持醫藥研發企業、醫院與CRO 公司之間的數據共享需求。

2. 嚴浩與EPS 的創新源泉：“雞尾酒效應”與跨文化優勢

EPS 在市場、產品、組織與生產方式等方面均有創新實踐，這是所有成功企業的共同特征。EPS的獨特性在於多元文化“雞尾酒效應”所形成的跨文化優勢推動其創新。

理論上講，大多數華商企業管理具有跨文化背景下的“雞尾酒效應”，但實際表現不盡相同。傳統華商企業管理中，所在地本土文化和現代全球化文化的色彩較淡﹔走出去的中國企業較多忽視對所在地本土文化的採用﹔海外新華商本土化、現代化程度更濃，但較少強調中華傳統文化中的企業管理智慧。而EPS 的經營管理風格明顯異於以上三類。嚴浩和EPS 通過三種文化要素並重交匯的新組合而發揮多元文化在跨文化管理中的“雞尾酒效應”，而這種新組合符合熊彼特創新的內涵。

下文將從EPS 的組織理念與行為准則、EPS 的組織與管理模式、EPS 的市場發展策略三個層面，剖析多元文化在EPS 跨文化管理中所產生的“雞尾酒效應”及其為EPS 帶來的“跨文化優勢”。

二、EPS 的組織理念與行為准則

“雞尾酒效應”首先體現於EPS 的組織理念與行為准則。在EPS 成立20 周年之際，企業將“苟日新，日日新，又日新”作為整個集團的組織理念。此外，EPS 在具體實踐中逐漸總結並形成“以客為先，以商為軸，以人為本”的行為准則。傳統元素、本土元素與現代元素緊密結合，形成互補互濟的良好結果。

（一）跨文化視角下EPS 的組織理念

日本企業極為重視組織價值觀念體系的建構，普遍認為良好的企業價值觀念有助於企業形成凝聚力和持久力。嚴浩深諳日本企業文化，故而在EPS 建設中積極構建組織理念。

EPS 的組織理念源於《禮記·大學》中的一句古訓，“湯之盤銘曰：‘苟日新，日日新，又日新。’康誥曰：‘作新民。’詩曰：‘周雖舊邦，其命維新。’是故君子無所不用其極。”

這句話意在勉勵人們時刻保持一種革新的姿態，要求人們棄舊圖新。受過中國傳統教育的嚴浩深諳中國古人對革新之重視。故而，他將這一古訓定為企業的組織理念，以時刻提醒企業員工開拓進取。

對於高技術行業而言，創新是企業發展的源泉。嚴浩在討論“何為優良企業”時提出，企業應時刻保持革新精神，在產品更新和組織建設方面，要有領先時代的主動變革精神，以及不斷適應新時代變化的能力。如前所述，EPS 是Ever Progressing System 的首字母縮寫，意即構建“永恆進步的機制”，蘊含“構建永恆進步的機制”的理念﹔而EPS 在中國投資的全資子公司取名“益新”，即“日益發展，永恆創新”之意。由此可見，創新元素已深入EPS 企業文化之中。

EPS 的組織理念既反映嚴浩身上的中華文化因子，又體現日本企業對價值觀念的重視，更契合當今時代高新技術產業的發展要求。三者的完美結合，形成EPS 創新發展的重要精神動力。

（二）跨文化視角下EPS 的行為准則

EPS 還形成了獨具特色的行為准則——“以客為先，以商為軸，以人為本”，凝結中國傳統文化因素、日本傳統經商元素與現代企業管理元素三大內容。

“以客為先”意即企業為顧客而存在。嚴浩提過，“做企業需要以正當手段為客人提供服務、創造附加價值、獲取合理利潤”。他重視挖掘“好的產品”，強調從市場反觀EPS 業務發展。他曾借用毛澤東的詩句“俏也不爭春，隻把春來報”表述他對EPS 的市場定位，“CRO 的工作恰似報春的梅花，在春天之前出現，為春天的到來鋪路”。

“以商為軸”強調一種不同於簡單追求利潤的策略。嚴浩說，這一准則源於日本近江商人的“三方滿意”經商理念，即“供給方滿意”、“需求方滿意”和“社會滿意”。嚴浩了解日本市場生態，深知企業的發展絕不僅僅在於謀己之利。中國傳統商業文化亦包含這一思想。“治生之祖”、戰國時期著名商人白圭便建議商人應當以“仁術”經商。嚴浩自己總結20 多年的從商經驗時提到，“做企業不能損人利己，那是缺德﹔也不能損己利人，那是慈善﹔這兩者都很難長久”。從現代經濟學的視角看，這使雙方交易盡可能向多期拓展，以加深合作，實現共贏。

“以人為本”要求企業經營中應當考慮客戶、公司員工和股東等所有利益相關者。孔子提到，“見利思義，見危受命，久要不忘平生之言，亦可以為成人矣”。作為一個企業家，嚴浩在“以客為先”“以商為軸”的前提下，強調企業與人之間的平衡。這一准則亦遵從日企人本主義的管理觀念。與源於歐美的現代管理科學將員工視為沒有感情的“生產零部件”的管理理念相比，日企更看重人的作用。嚴浩強調，對於以專業服務為主打產品的企業而言，與產品同等重要的是擁有一個好的人才團隊。

嚴浩通過融合中日傳統經商之道，彌補現代管理中忽視人文的不足，調和過度強調效率與利益的觀念。由此企業得以拋棄浮躁風氣，穩步提升長遠競爭力。

三、EPS 的組織與管理模式

海外華商企業面臨的問題通常在於企業融入當地市場時所面臨的一系列制度、文化、意識形態乃至種族觀念等方面的障礙。嚴浩曾提出，所有在外發展的華商企業“需要面對諸多由於社會文化差異、商業環境差異等帶來的困難”。具體到日本而言，華人企業家需要“付出更多努力和時間”去適應日本“企業信用至上、商業秩序高度成熟”的環境。嚴浩認為，管理要超越技術，企業的發展“應當提倡包含現代管理理念和方法的集體主義”。

（一）追求效率：組織管理中的現代因素

企業欲實現最大利潤意味著企業必須追求效率。相比之下，西方現代科學管理模式在效率問題上更佔優勢。嚴浩在充分關注員工的同時，強調企業發展的效益。

1. P-D-C-A 管理模式

為追求工作效益，EPS 採用P-D-C-A 模式。該模式最先由美國質量管理專家休哈特（Walter A. Shewhart）於1935 年提出。其中，P 指計劃，即確定目標並制定實施計劃﹔D 指實施，即實施計劃內容﹔C 指檢查，即總結計劃執行的結果，尋找存在的問題﹔A 指行動，即對結果進行處理，發揚優點，而未解決之問題將為下一個循環開端提供新的問題。

EPS 通過明確各道工序的成本計算，藉此改進並優化整個業務的流程，以實現服務型產品的功能升級與價格的合理化。比如，當EPS 接收到一筆虧本的業務時，EPS 不會直接拒絕，或者簡單要求客戶提高相應的合同價格，而是希望通過流程上的成本細化，向客戶提出合理化的建議，讓客戶能夠接受。這一做法的最終目的是實現與所有顧客的長期合作，由此形成EPS 獨具特色的服務外包業務。益新（中國）管理高層余煥然指出，P-D-C-A 的作用還在於對業務過程及個人行為模式的管理，通過這一辦法不斷對自身業務的方向性和合理性進行檢查、管理與控制，以便於對整個企業團隊進行科學合理控制。

2. 對管理服務流程一體化的追求

從經濟學的視角看，社會分工多基於工序或者產品類別，有助於發揮不同群體的比較優勢。隨著知識經濟快速發展，社會化分工出現新變化。企業某些非核心業務（如設計等）需要大量人力、物力與財力的投入，還耗費企業大量管理資源，卻隻為企業帶來較低的附加值。這與現代企業利潤最大化的目標不一致。一體化管理應運而生。它打破傳統的工序、產品為基礎的分工模式，以全面管理的模式實現高性價比的管理。

鑒於此，EPS 在工作流程上正努力探索與追求客戶管理、質量管理、成本管理與人員管理服務流程一體化的可能性。以EPS 的CRO 業務為例。根據益新（中國）高層嚴平的介紹，EPS 進行CRO 業務時並非是簡單的項目制，而是制度化的體系。首先建立一個組織機構，從報價環節開始建立報價體系，然后建立穩定的工作機制和質量管理系統、成本控制系統，最終保証EPS 的專業服務是在成本控制下的最優質產品。這距外包服務流程化的目標還有差距，但EPS 正積極探索相關操作的可行性。

（二）調和現代管理模式的問題：組織與管理模式中的日本元素

嚴浩反復提到，“我們能在日本取得今日成就，關鍵原因是，相對而言，我們更加了解日本，並且更加地融入日本社會”。他積極吸納日企管理的良好經驗，並付諸實踐。在EPS 日本總部工作的員工中，超過90% 的員工是日本人。這說明EPS 的本土化管理策略相當成功。

1. 承襲日企的管理傳統

在創業早期，企業內部中國人居多。為適應當地文化環境，嚴浩積極要求大家在日常辦公中盡量使用日語，以減少心理上的文化隔閡。此外，在日本企業界中，終身雇佣制和年功序列制相當普遍，其關鍵目的在於將員工與企業緊密捆綁到一起，形成利益共同體。1993 年，EPS 在第一次招聘中正式聘用4 名新員工。嚴浩坦言，錄用新員工讓他覺得肩上的責任變重，因為在日本，企業錄用員工意味著他們將形成緊密的利益團體，企業經營就不能像以前一樣隨意。受年功序列制的影響，日本企業員工對“先輩”與“后輩”的關系相當重視，並以不同稱呼加以區分，以示尊重。故而，EPS 在管理時選擇入鄉隨俗，依靠類似形式管理企業員工。

2. 巧用日式方法關懷員工

嚴浩還積極採取日式方式關心公司員工。嚴浩了解到，日本員工平時壓力較大時，會選擇下班回家前在路邊的小酒館喝酒，紓解壓力。基於此，當嚴浩發現下屬存在異常時，通常不會直接將其叫到辦公室進行交流，而是選擇在晚上下班之后約他到回家路邊的小酒館喝喝小酒，與下屬談心，以排解員工的苦悶，增進彼此了解。從某種程度講，這一方式有助於緩解現代管理重視硬因素而忽視軟因素的問題，培養良好的“雇主—職工”關系，讓職工“萌發出一種與領導共命運的情感”。

3. 重視員工在企業中的價值

日本企業管理相當重視企業員工的作用。人本主義、親和一致是日本企業管理觀念的核心內容。嚴浩深諳日企管理之道，將人本主義的觀念貫徹到日常管理中。他曾經談到，“我們和大學的科研團隊不一樣，我們側重的不是成果，而是相互之間配合默契”。他認為，自己每天的任務就是“培養人”，“每年都要進來100 人，新人如何融進來，要花很多精力在上面”。培養一支“團結緊張，嚴肅活潑”的團隊，無疑有助於激勵員工之間相互看齊，激發團隊的無限潛力。

（三）解決融合問題：組織管理中的中國智慧

採用日式管理讓EPS 立足於日本市場，而科學管理模式則幫EPS 立足於競爭激烈的全球市場。然而，這並不意味著中國傳統智慧無用武之地。嚴浩曾說，“中國人在管理日本企業上可能比本地人還有些特別的優勢”。海外華商企業強於當地企業的優勢在於，華商企業有獨具特色的中國智慧。

充分結合中國傳統元素有助於調和企業管理模式中本土元素與現代科學管理模式之間的對立。譬如，過於強調日式管理傳統容易帶來低效率問題﹔過於強調現代科學管理模式則傾向於忽視員工。尋求均衡狀態是儒家追求的目標，中庸之道便是調和人情與效率的重要工具。嚴浩經常向日本員工傳授一些中國文化，比如教他們了解與運用“繼往開來”、“承上啟下”等中式詞匯，從中領會中國傳統文化精神的內涵，以讓他們學會在考慮問題時能夠兼顧廣度與深度的問題。

從某種程度上講，集體主義價值觀可視為對傳統華商企業家族血緣關系的替代，這是嚴浩吸納日企經營理念的基礎。傳統華商企業多採用家族化與非透明化管理，這並不利於企業管理的現代化轉型。而EPS 積極採納日式管理與現代管理科學，解決傳統華商企業的痼疾，有助於實現華商企業管理的開放化、透明化與規范化。現代企業在強調效率的同時，往往面臨“委托—代理”﹔問題強調集體價值觀念的家族企業有助於緩解這一問題，即在吸納採用西方科層式企業組織的同時，通過建構企業組織價值觀與培養個人情感關系等方式拉近主雇關系，形成緊密和諧的工作團隊。

四、EPS 的市場發展策略

EPS 的市場發展策略融合多種文化元素，形成了立體多元的市場發展路徑。

（一）“程序需要”：企業發展的實用指導

美國著名管理學大師德魯克曾提到“程序需要”問題，即使現有程序更完美，消除薄弱環節﹔或者圍繞新知識，重新設計舊程序。

緊緊抓住“程序需要”為EPS 提供重要的發展思路。EPS 的興起在於完善醫藥企業的研發生產鏈。嚴浩曾如此說明EPS 的業務定位，“沒有馬路，再好的汽車也是無用，這跟藥品研發與臨床試驗的關系不正是很相似嗎？”EPS 積極利用“程序需求”，做好做大醫療外包服務領域的業務。2006 年，EPS 已經在日本建立起屬於EPS 的CRO 服務外包供給市場，並進軍SMO。“程序需求”成為EPS 拓展市場的指導思路。

此后，EPS 積極開拓海外市場，其中最重要的投資之一是EPS 投資中國市場。中國CRO 行業在專業人才、市場空間、技術研發、行業體系等方面遠落后於發達國家。為此，益新（中國）有限公司針對中國大陸具體情況，將公司業務具體劃分為CRO 事業推進部、臨床數據管理中心、MSI 事業部、醫藥事業部、人力資源部、管理本部六大部門。目前，益新（中國）正蓬勃發展。

（二）“商社”模式：海外市場拓展的日式路徑

如何統籌與協調各分公司或子公司的資源配置與市場發展問題，是諸多跨國公司必然面臨的重要問題。EPS 借鑒日本“商社”的模式，形成專注健康產業的商社。“商社”是日本產業界獨具特色的組織形式。一般而言，商社不僅為客戶提供跨國貿易、信息、技術與金融服務等內容，還發揮產業孵化器作用。

嚴浩充分實踐日本“商社”模式，全盤統籌日本市場與海外市場的業務。EPS 成功借鑒日本商社自主性高的特征，在尊重事業合作伙伴的基礎上，提供共享彼此經驗的事業平台，以實現信息交流、優勢互補的作用。正是在這一模式下，益新（中國）得以積極結合中日優秀經營經驗，充分發揮集團多元化和規模化的優勢。2006 年，EPS 參與日本政府和產學聯合體共同推進的基因醫療新藥研究項目，而益新（中國）憑借EPS 的商社合作網絡，成功獲得其在中國的研發與銷售權。EPS 在商業組織上的規模化、開放化、相對自主化與平等合作化特征使其創新實踐活力更為持續。

（三）正確的官商關系與穩定的關系網絡：華商元素的新傳承

嚴浩傳承華商元素的重要表現，是其對官商關系與市場關系網絡的理解、構建與維護。作為蘇商后裔，嚴浩認為，“蘇商在處理‘官’與‘商’的關系上也是最有自信的一個群體”。嚴浩在中、日兩國擔任多項公職，並擔任日本中華總商會會長。在他看來，日本中華總商會具有極大的魅力：一是“在商言商”，二是可以加強與國內政府與企業的合作，三是促進與日本的交流。以前華商與政府關系多存在灰色地帶，嚴浩直面官商關系問題，拋棄灰色地帶，致力於通過合作共贏推動官商關系的良性發展。比如EPS 與日本厚生勞動省關於“美百樂鎮”的合作項目，以及益新（中國）與中國地方政府在醫療衛生領域的合作等。

穩定的關系網絡有助於企業更好地應對市場不確定性。關系圈以血緣關系、情感認同乃至文化認同為基礎，並通過人際信用加以維系。龍登高認為，人際信用是海外華商非透明化經營的突出表現。嚴浩深諳蘇商重信用之傳統，故借助人際信用在穩定關系網絡中的作用，增強企業對不確定性的應對能力。在日本接受到的系統教育讓嚴浩團隊養成良好的職業習慣與敬業精神。對於接手的每一項工作，嚴浩團隊均以飽滿的熱情和精益求精的態度去對待。正是這種不斷進取的工作狀態，諸多合作單位對EPS 都給予極高評價。

（四）主動承擔社會責任：多文化的結合點

嚴浩指出，一個優良的企業，應當有好的社會性，即能夠參與社會、與社會保持良好關系。從中國傳統的視角看，近代蘇商有“產業報國”“實業富國”精神，作為蘇商后裔的嚴浩同樣懷有家國情懷。從日本社會的視角看，日本社會對大企業違反社會規范的行為向來持零容忍態度。科特勒（Phillip Kotler）從現代管理科學的視角提出“新型社會責任模式”，認為企業應通過創造包容性價值，形成創新機遇。主動承擔社會責任成為EPS 保持良好形象的重要方式。

嚴浩與EPS 積極參與各項社會活動，樹立良好社會形象。2008 年四川汶川地震發生后，嚴浩以公司名義向災區捐獻1 億日元﹔2011 年，東日本大地震發生后，嚴浩以公司與個人名義捐獻1 億多日元。此外，嚴浩發揮“企業家精神”，組合社會各資源，助推培養人才與開展研究事業。2008 年11 月，EPS 與清華大學創立“中日益新健康科學基金”，與沈陽藥科大學簽署“畢業生就業基地”協議，並設立生物醫藥人才培訓基地。2009 年10 月，EPS 在蘇州大學設立益新獎學金，獎勵優秀學生。2011 年，益新（中國）投資成立蘇州市易普思服務外包職業培訓學校。EPS 試圖通過一系列校企合作項目，為中國CRO 行業培養更多“精通醫藥技術+ 精通外語+ 掌握CRO 專業流程”的國際化、復合型人才。

五、結語

嚴浩與EPS 案例的意義不僅在於說明新華商在企業經營管理上所取得的成功，更在於體現新華商在經營領域與管理理念上對傳統華商的突破。嚴浩基於自身對各種文化的理解，將中國傳統元素、所在地本土元素和經濟現代化元素三者有機結合，形成超越彼此、富有活力的新理念，進而指導企業創新實踐。中外合璧、古今結合而出現的“雞尾酒效應”及由此迸發的“跨文化優勢”成為EPS突破傳統華商發展界限的秘鑰。

新時期，企業家精神依舊是當前中國企業的稀缺資源。一方面，國內企業家熱衷於學習西方企業管理經驗，但經常出現水土不服的問題﹔另一方面，中國存在諸多優秀的企業管理文化，卻被許多企業家忽視。嚴浩和EPS 的案例告訴我們，企業家應關注中國傳統智慧，在明確企業發展目標、充分領會中外文化精粹的基礎上，積極創造條件使多元文化在企業跨文化管理實踐中形成良好的“雞尾酒效應”，進而產生“跨文化優勢”。在當前擴大對外開放、加快建設“一帶一路”的背景下，關注跨文化管理中的“雞尾酒效應”，正確處理中國傳統文化元素、所在地文化元素與現代文化元素在經營管理中的關系，將是諸多中資企業應該思考的問題。